Naszą specjalizacją jest wykonywanie rzeczy niemożliwych
Rozmowa z Januszem Sobierajem, prezesem zarządu Korporacji RADEX SA
Zawodowo z budownictwem zetknął się Pan ponad 30 lat temu, przeżył Pan dwie epoki tej branży i kilka jej kryzysów. Jakie było dla Pana to 30-lecie?
- To był bardzo ciekawy okres. Pracę rozpocząłem jako młody inżynier na budowie Wodociągu Północnego. Wodociąg był już wtedy budowany przynajmniej przez 20 lat… Pomimo tego zaawansowanie jego realizacji było znikome a większość obiektów praktycznie jeszcze „nie wyszła z ziemi”. W tamtych czasach organizacja i zaopatrzenie budowy za każdym razem było dramatem. Brakowało wszystkiego: materiałów, ludzi (nie tylko specjalistów), sprzętu, paliwa, narzędzi, elektronarzędzi czy części zamiennych. Szalowania ścian wykonywali cieśle przy pomocy desek i drewnianych rusztowań. O drewno i cieśli też nie było łatwo, zawsze trzeba było ściągać ich z całej Polski, a najlepsi przybywali zawsze z gór… O specjalistów, w szczególności dobrych kierowników budowy, trzeba było toczyć zwyczajne boje. Miałem szczęście… Początki mojej kariery to praca z kierownikiem budowy, który nie dość, że był świetnym inżynierem, fantastycznie przygotowanym technicznie i organizacyjnie do zawodu, to również doskonałym projektantem. Miał również otwarty umysł i innowacyjne podejście do pracy - wszystko, czego brakowało zastępował innymi rozwiązaniami tak, aby dotrzymać harmonogramu robót, bez szkody jakościowej dla realizowanego obiektu. Doświadczenia wyniesione z tej współpracy dały mi zupełnie inne spojrzenie na budowanie. Zaszczepiły także inny sposób myślenia i rozwiązywania problemów. Nam, młodej kadrze inżynieryjnej, powierzono wówczas zadanie rozebrania wszystkich obiektów Wodociągu Północnego, które przy pomocy więźniów zbudował Kablobeton. Jednak większość z tych obiektów udało nam się uratować przed rozbiórką. Zostały wzmocnione, naprawione, a tylko jeden rozebraliśmy całkowicie i po przestawieniu prefabrykowanych stóp fundamentowych zmontowaliśmy ponownie. Taka to była nauka sztuki budowania na cudzych błędach. Potem nadeszła nauka osiągania najlepszej jakości - druga budowa w mojej karierze - Fabryka Blach Trapezowych Bistyp. Znowu miałem szczęście… Tym razem trafiłem na wyjątkowego inspektora nadzoru. Gdy dochodziło do odbioru obiektu, potrafił doprowadzić każdego inżyniera i kierownika budowy na skraj załamania nerwowego. Każdy obiekt tej budowy był przygotowany do odbioru perfekcyjnie, sterylnie niemal jak sala szpitalna. Tak nam się wydawało… Inspektor nadzoru kontrolując odbierane obiekty zwracał uwagę na każdy detal. Gdy zauważył choćby jedną maleńką, nieusuniętą kreseczkę farby na jakiejkolwiek ze stu szyb okiennych, nie odbierał całego pomieszczenia. Takie podejście do wymaganej jakości nauczyło nas szacunku do inwestora, oraz najlepszych efektów pracy jakich ma prawo żądać za wyłożone przez siebie pieniądze. Dzisiaj, po 30 latach od tamtego wydarzenia, prowadzone przez nas odbiory wyglądają podobnie, szczególnie w mieszkaniówce, gdzie lokatorzy odbierają sami przygotowane dla nich mieszkania. Praktycznie każda budowa, przy której w tamtych czasach pracowałem, roiła się od zastanych błędów, wymagających pilnej poprawy. To była nie tylko szkoła budowania, inżynierii, organizacji czy obcowania z ludźmi… To była szkoła życia i pokory, bo wiele przypadków (szczególnie w odniesieniu do gruntów) przekonało mnie, że to, co policzone przez konstruktora to jedno, a przyroda, natura z ich prawami to drugie. Wpajane nam złote rady o tym, że głupi ludzie uczą się na swoich błędach, a mądrzy na cudzych, trzeba było zmodyfikować o kwestię przewrotności ludzkiej natury powodującej, że większość osób uczy się jedynie na własnych błędach lub wcale. Tak naprawdę chodzi tu jednak o przewidywanie na podstawie własnych doświadczeń i przemyśleń, posługiwanie się najlepszymi wzorcami i wcześniejsze planowanie zapobiegania przewidywanym błędom. To wiedza na całe życie - jeśli rozpoczynasz budowę to myśl już o etapie końcowego odbioru, przekazaniu do użytkowania, zapoznaj się gruntownie z całą dokumentacją techniczną, wychwyć większość błędów projektowych, tak, aby niczego później nie wyburzać i nie poprawiać.
To istotnie była niezła szkoła sztuki budowania…
- Fakt. My od początku przygotowywaliśmy się zupełnie inaczej do realizacji obiektów, budów. Mieliśmy zupełnie inne doświadczenia, byliśmy świadomi tego, jakie błędy nam grożą, nawet przy przestrzeganiu obowiązujących norm. Trzeba było bardzo pilnować się i już zawczasu redukować tolerancje dopuszczone Polskimi Normami. Naprawianie cudzych błędów na początku kariery zawodowej dawało niezłą szkołę życia. Zdobywając takie doświadczenia na ponad 30 obiektach Wodociągu Północnego, można było zostać czołowym racjonalizatorem w Polsce. Tak się też stało a mój umysł do dzisiaj ciągle pracuje nad zmianami i ulepszeniami. Konsekwencją tego było wielokrotne zdobycie tytułów i złotych medali Młodego Mistrza Techniki i Młodego Mistrza Organizacji. Również wtedy otrzymałem propozycję objęcia stanowiska ds. innowacyjnej działalności młodzieży przy Komitecie Rady Ministrów. Miała to być komórka powołana w celu opracowania i wdrożenia programu pobudzania racjonalizacji i innowacyjnego myślenia inżynierskiego. Niezależnie od tego zaproponowano mi stanowisko szefa Urzędu Patentowego w randze ministra. Propozycje gruntownie przemyślałem, nie bez pokusy… Moja odmowa była dużym zaskoczeniem… Wtedy też zdecydowałem się na pracę w sektorze prywatnym. Jednym z pierwszych przedsięwzięć inwestycyjnych, jakie dane mi było realizować, była budowa Biblioteki Narodowej. Po siedmiu miesiącach byłem przerażony sposobem prowadzenia przedsiębiorstwa przez właściciela. To zaważyło na podjęciu przeze mnie decyzji o założeniu własnej firmy. Zaczynałem od siedmiu ludzi by w przyszłości dojść do przedsiębiorstwa, zatrudniającego w szczycie do 3500 pracowników. Prowadziliśmy budowy w kraju i zagranicą. Był to czas, kiedy firmy budowlane padały jak muchy i można było je tanio kupić lub sprywatyzować. Tak też robiłem. Kolejne spółki dołączały do naszej grupy kapitałowej. Rynek postrzegał nas jako partnera, który realizował powierzone zadania bardzo szybko, solidnie i do tego w świetnej jakości. Mieliśmy pełen worek zamówień, zdobywaliśmy renomę i stałych klientów, dużych klientów… To był też czas korzystnych inwestycji sprzętowych. Zanim zlikwidowano rubla transferowego, dokonaliśmy zakupu betonomieszarek, dźwigów samochodowych, wywrotek… Wszystko to na nowoczesnych, jak na tamte czasy, podwoziach Tatra i w dodatku za śmieszne pieniądze, wynikające z dawnych przeliczeń walutowych. Pojawiła się też możliwość startu na niemieckim rynku budowlanym. Byliśmy młodzi i gniewni ale też naiwni, wydawało nam się, że skoro Polacy doprowadzili do zmian ustrojowych w całej Europie, to Europa Zachodnia ma wobec Polaków dług wdzięczności, a w szczególności Niemcy, którzy dzięki tym zmianom zjednoczyli się. Zderzenie z rzeczywistością i weryfikacja naszych wyobrażeń były bardzo bolesne… Business is business - żadnych sentymentów i ulg. Szybko poznaliśmy twarde zasady rynku. Nasi najlepsi fachowcy byli „ćwiczeni” przez Niemców dzień w dzień. Najlepsi murarze, przez pierwsze dni pracy rozbierali postawione przez siebie ściany ponieważ nie spełniały standardów powszechnie obowiązujących na Zachodzie. Ale nauka nie trwała długo. Udało się nam szybko osiągnąć wymaganą jakość. Na niemieckich budowach zatrudnialiśmy ok. 500 pracowników. Później, to właśnie ta kadra, nauczona dobrej organizacji, jakości, wydajności i pracy zespołowej w brygadach, zaczęła swoje umiejętności transferować na polskie budowy. Dzięki pracy w Niemczech, oprócz wysokiej kultury pracy, zdobyliśmy jeszcze coś… Wykonywaliśmy w Heidelbergu klinikę ortopedyczną. Budowa miała kilkumiesięczne opóźnienie, wskutek błędnie przyjętej technologii robót ziemnych przez niemieckiego Generalnego Wykonawcę. Udało się nam nadgonić to opóźnienie i oddać klinikę w pierwotnym terminie. W ramach nagrody Generalny Wykonawca przekazał nam na własność wszystkie użyte przy budowie szalunki, rusztowania i inne „oprzyrządowanie” budowy będące jego własnością. Załadowaliśmy cały ten sprzęt na dwadzieścia tirów i w ten sposób przywieźliśmy do kraju nową technologię szalowania ścian, stropów, kolumn, słupów. Pozwoliło nam to osiągać na polskim rynku niespotykaną jakość i tempo robót. Jako pierwsi w Polsce posługiwaliśmy się niespotykanie lekkimi szalunkami w okuciach aluminiowych oraz aluminiowymi belkami do stropów. Przy pomocy tych szalunków osiągaliśmy w Polsce niemiecką wydajność i jakość. Z Niemiec przywieźliśmy także inne spojrzenie na pracę. W Niemczech nikt nie marnotrawił czasu pracy, jak to było w zwyczaju na polskich budowach. Panowała tam brygadowa organizacja pracy wsparta wysokimi kwalifikacjami pracowników. Nikt co chwila nie chodził do magazynu, bo czegoś mu brakowało do pracy. Brygady niemieckie o 7:00 rano na stanowisku pracy miały wszystko, co potrzebne do wykonania zadań w ciągu całego dnia. Brygadziści wytyczali geodezyjnie osie budynku, ściany, a u nas był potrzebny do tego dodatkowy geodeta!
To jest efekt dobrego szkolenia zawodowego, które akurat u nas zawodzi…
- To jest efekt całego systemu szkolenia, tam jest po prostu wyższa specjalizacja. Tam jest również inne podejście, inna mentalność, tam każdy wie, że 8 godzin trzeba uczciwie przepracować. U nas ludzie mają zakorzeniony w mentalności dawny sposób myślenia. Polacy, przez blisko dwieście lat, musieli pracować dla zaborcy albo okupanta, więc patriotyzmem było nie pracować, sabotować pracę, robić wszystko powoli, robić źle. Potem mieliśmy socjalizm, ustrój ciągłych braków, w którym wszystko było niczyje, więc nikt tego nie szanował, a słowa „czego się tak przejmujesz, przecież to nie twoje” słyszało się wszędzie.
I to się w Polsce nie zmieniło?
- Zmiany zaszły ogromne, szczególnie w firmach, które prowadziły eksport. Jednak w wielu firmach, szczególnie na prowincji, zmieniło się niewiele. W dalszym ciągu alkohol jest atrybutem budowlańca. W Warszawie i innych dużych aglomeracjach już się to prawie nie zdarza. Tutaj panuje już inna kultura pracy. Jest jeszcze jedna trudna kwestia – specjalizacja pracownika. W Niemczech glazurnik jest wyłącznie glazurnikiem, a u nas glazurnik jest również murarzem, tynkarzem a do tego wykonuje inne prace. W Polsce nadal obowiązuje kult „złotej rączki”. To się sprawdza w małych zleceniach otrzymywanych przez polskie mikro firmy, podoba się Anglikom czy Irlandczykom… Wystarczy jeden tani polski pracownik do remontu ich domu. Mimo zachwytów cudzoziemców nie jest to jednak dobra jakość. Natomiast taka jakość w relacji do ceny powoduje, że wygrywamy konkurencję, nie mamy sobie równych. Takie oszczędności są jednak zaprzeczeniem wysokiej jakości robót, bo jeżeli umie się zrobić wszystko na poziomie średnim lub nawet niezłym, to prawdopodobnie nie umie się zrobić niczego bardzo dobrze. W naszej firmie, od początku, zawsze i wszędzie kładliśmy nacisk na fachowość i specjalizację. W tej chwili, po latach, obowiązuje to w większości firm budowlanych w Polsce.
A na jakim poziomie jest dzisiaj polskie budownictwo?
- To już ponad 20 lat od transformacji i moim zdaniem zmiany powinny iść dużo szybciej. Tracimy dużo cennego czasu, okazji… Weźmy na przykład taką kwestię – na Zachodzie gdy przychodzi do zmiany ekipy rządzącej, to wymienia się tylko ministrów i wiceministrów. Dyrektorzy, ich zastępcy, naczelnicy i cała reszta urzędników to służba cywilna. Dopóki pracują uczciwie, nie grozi im zwolnienie. Pracują w swoich departamentach po kilkanaście lat i dysponują pełną wiedzą w swoich branżach, pamiętają, każdą decyzję jaką podjęli, jakie były uwarunkowania takich, a nie innych rozwiązań. U nas, po każdych wyborach, wymieniany jest prawie cały skład „pociągu” i często zaczyna on zwalniać, a nawet jechać w drugą stronę. Wszystko, co zrobili poprzednicy jest złe i kwestionowane. Wiadomo, że będą zwolnienia i rozliczanie z każdej decyzji… Dlatego na 6 miesięcy przed wyborami i 6 m-cy po, urzędnicy praktycznie nie podejmują żadnych decyzji, aby nie podpaść starej lub nowej ekipie. Jest to chore i wymaga natychmiastowej zmiany. Natomiast, jeśli chodzi o technologie - tu postęp jest ogromny, mimo tego, że Zachód w pierwszych latach naszej transformacji sprzedawał nam rozwiązania przestarzałe jednocześnie wprowadzając u siebie nowe. Właściwie to mamy szczęście, że w socjalizmie niewiele się budowało, bo teraz mamy wiele nowych obiektów na miarę XXI wieku, na przykład centra handlowe takie jak Arkadia, Wileńska, Galeria Mokotów, mamy obiekty powstające przy nowych założeniach urbanistycznych, bo tego też trzeba było się nauczyć. To właśnie urbaniści z innych krajów zwrócili mi uwagę na to, że Warszawa jest dla turystyki „jednodniowym miastem”. Nie istnieje bowiem żadna koncepcja zatrzymania zagranicznych turystów na więcej niż jeden dzień. Stare Miasto, Łazienki i ewentualnie Wilanów można „oblecieć” właśnie w ciągu jednego dnia.
Wracając do kwestii doskonalenia organizacji trzeba przyznać, że korzystaliśmy z każdej nadarzającej się okazji w kontaktach z naszymi kontrahentami. Każdy styl prowadzenia biznesu charakterystyczny dla poszczególnych krajów staraliśmy się przeanalizować tak, aby odpowiednie rozwiązania przenieść na nasz grunt. Uczyliśmy się od najlepszych: od Niemców organizacji, od Amerykanów twardości negocjacji w biznesie, luzu w kontaktach i otwartości na każdy pomysł, od Francuzów poczucia humoru i tego, że nie ma rzeczy niemożliwych. Z tego wszystkiego trzeba było zrobić freestyle dobry na polski rynek. Efekt jest taki, że jesteśmy postrzegani jako jedna z najbardziej innowacyjnych firm w kraju, podejmująca trudne wyzwania i prowadząca wielkie procesy inwestycyjne. Jesteśmy obecni wszędzie tam, gdzie wymagana jest rozległa wiedza o sporządzaniu planów przestrzennych, podziale, scalaniu lub przekształcaniu gruntów, projektowaniu, uzgadnianiu dokumentacji, uzyskiwaniu korzystnych warunków podłączenia mediów, wykonywaniu dokumentacji technicznej, uzyskiwaniu pozwoleń budowlanych, koordynacji inwestycji i prowadzeniu jej realizacji, pełnieniu nadzoru inwestorskiego po przekazanie do użytkowania i eksploatację.
Uważa Pan, że dla rozwoju budownictwa w Polsce trzeba zmiany systemu prawnego… To znaczy? Dlaczego środowisku budowlanemu nie udaje się przez tyle lat przebić ze swoimi postulatami naprawczymi, i to nieważne jaka opcja polityczna jest u władzy?
- Dlaczego?... Bo tu kluczowym jest układ wybranych ludzi do Sejmu. Nie jest to dobór pozytywny, tylko najczęściej negatywny. Jeżeli dodatkowo docierają tam ludzie niezamożni, to wielu z nich traktuje wejście do sejmu jako szansę dorobienia się, a nie służby społeczeństwu, trudno jest im oprzeć się pokusie… Nawet ci najbardziej kryształowi dostają wiele tzw. propozycji. Kiedyś obowiązywały inne wartości: uczciwość, patriotyzm, czy choćby 10 przykazań. Dawniej wierzyło się w sprawiedliwość w sądach, miało się zaufanie do prawa, wojska i policji. A dzisiaj? Nie ma grupy społecznej, która mogłaby powiedzieć o sobie, że jest etyczna, czysta... Wciąż docierają do nas informacje o skorumpowanych sędziach, skorumpowanych prokuratorach, skorumpowanych politykach… Wygląda na to, że „wszyscy” są skorumpowani… Ustawy można „zamawiać”, jak donosiła prasa, w Sejmie. Jeżeli nie zaczniemy od moralnej odnowy, to nic się nie zmieni, a będzie wręcz coraz gorzej. Kolejna ważna sprawa to wymiana dyrektorów departamentów. Muszą zostać wybrani kompetentni ludzie, dysponujący rzetelną wiedzą. Wybrani w konkursach, a nie z klucza partyjnego. Politycy, którzy zapewniają, że konkursy są uczciwe, śmieją się tym samym prosto w twarz swoim wyborcom, nie mówiąc o reszcie społeczeństwa. Bo przecież z góry wiadomo, kto ten konkurs wygra i pod kogo jest ustawiana specyfikacja konkursowa. Czy to jest normalne?! Dlaczego to tolerujemy?! Jeżeli tego się nie wypleni w konsensusie politycznym (a na to się raczej nie zanosi) to nic się na lepsze nie zmieni. Nie będzie cudów… Do tego musi wrócić służba cywilna wg zasad, jakie w Polsce już obowiązywały, z dodatkowym zakazem tworzenia stanowisk p.o. W środowisku budowlanym rodzi się wiele koncepcji dotyczących tego, co zrobić, aby poprawić sytuację w branży. Bardzo często zdarzają się sytuacje kiedy „środowisko budowlane” dostaje do zaopiniowania projekty ustaw i wówczas, poprzez swoje organizacje społeczne, mobilizuje się, zbiera opinie, dyskutuje, nawet przez pół roku skrupulatnie przygotowuje materiał. Następnie, cały tak przygotowany temat zostaje przekazany na posiedzenie Komisji Infrastruktury. Posłowie zgadzają się z opinią i postulatami, a potem głosują inaczej, gdyż ta cała heca jest im potrzebna jedynie po to, aby „odfajkować” wymóg odbycia konsultacji społecznych. To rzeczywiście jest straszne. Czasami jednak, po wielu, wielu, wielu latach, ten głos środowiska jest słyszany. W taki sposób udało się m.in. ustawowo wprowadzić gwarancje zapłaty dla wykonawców i podwykonawców.
A czy to źle, że nie mamy Ministerstwa Budownictwa?
- To, że nie mamy Ministerstwa Budownictwa nikomu nie przeszkadza. To nie ministerstwo buduje. W tej chwili firmy polskie, jak również te z udziałowcami zagranicznymi, które sprowadziły do Polski „nową” ekonomię i technikę, dają sobie radę same. Ale wrócę jeszcze do poprzedniego pytania… W naszym kraju dużym problemem jest niestabilne prawo, ciągle zmieniane ustawy, przepisy itp. To nie powinno mieć miejsca jeśli chcemy stworzyć stabilny rynek. W wielu wywiadach wielokrotnie podkreślałem, że szczęściem dla Polski jest to, że politycy wiecznie się kłócą i nie mają czasu zająć się gospodarką. Dzięki temu mamy szansę na utrzymanie wolnorynkowej gospodarki, która idzie swoją drogą. Oczywiście, jeżeli zmienia się przepisy co pół roku, to w rzeczywistości nikt tych przepisów nie zna. Sejm wypuszczając 400 ustaw w ciągu roku, z pewnością powinien sobie zdać sprawę, że nie jest możliwe nawet gruntowne przeczytanie tych ustaw a co dopiero mówić o ich prawidłowym stosowaniu… Nawet prawnicy nie nadążają! Po drugie, jeżeli wszystkie akty prawne pisze się szybko, bez należytego przygotowania, na kolanie, to jaka jest jakość tego prawa? Tym bardziej, że wśród posłów jest niewielu prawników, a cały Sejm jest uzależniony od biura legislacyjnego, w którym prawnicy też ścierają się poglądami, w zależności od poglądów politycznych i opcji partyjnych. Jasno z tego widać, że polski system tworzenia prawa zdecydowanie szwankuje… Pomimo tego, Polacy są w stanie wykonać absolutnie każdą budowę o dowolnym stopniu trudności, zarówno w kraju jak i gdziekolwiek na świecie. Wiemy jak to się robi, ale jest to walor, którego nie wykorzystujemy. Tutaj również kłania się polityka… Dla wsparcia polskich firm potrzeba odpowiednich umów międzynarodowych, promocji i woli politycznej. Potrzeba zdecydowanych i pilnych działań ukierunkowanych na wykreowanie marki polskiego budownictwa za granicą, jego rozpoznawalności i uznania wśród inwestorów, co przerodziłoby się z kolei w wykreowanie dodatkowego popytu na nasze usługi. To się samo nie zrobi, nie w krótkim czasie i nie w tak bardzo konkurencyjnych czasach. Pokazuje to nasze wejście do Unii, które niczego nie zmieniło. Unia co prawda nie zamknęła swoich rynków, ale ich broniła a to, że my nie możemy funkcjonować na lokalnych europejskich rynkach, na równych prawach, jest znowu zaniedbaniem kolejnych polskich rządów. Za to jedno, co nas mocno łączy z budownictwem w Europie, to fakt, że Europa musi się bronić przed Chinami. Prostym przykładem jest jedna z chińskich firm budujących u nas między innymi autostrady, która nie jest firmą budowlaną – to centrala handlu zagranicznego, ale kto to w Polsce wie? Stworzono system, w którym Europa praktycznie nie rozlicza firm chińskich i stosowanych przez nie cen dumpingowych. Chińscy pracownicy pracują za strawę i kilkadziesiąt dolarów miesięcznie, które na chińskiej prowincji mają wielką wartość. Firma, o której mówię zawsze uzyska zyski, a straty pokryją generalni wykonawcy w Chinach. Jest to jednak niczym wobec podjętej w Chinach politycznej decyzji zdobycia nowych rynków europejskich za wszelką cenę. Nikt nie wytrzyma konkurowania z taką ekonomią. A taka chińska centrala handlu chociaż ma narzut, to i tak jej oferta jest dużo tańsza niż firm polskich czy europejskich, bo za firmami chińskimi stoi ich rząd z dyrektywą eksportu usług budowlanych. Co na to nasi decydenci?…
Kryzysy w budownictwie są według statystyk normalnym zjawiskiem – co 8-10 lat następuje zapaść. Jaki jest ten ostatni kryzys? Czy to w ogóle kryzys, bo niektórzy uważają, że budownictwo mu się nie poddało?
- Trzy lata temu uczestniczyłem w konferencji, którą zorganizowano w siedzibie Giełdy Papierów Wartościowych. To było wówczas, gdy dopiero pojawiały się pierwsze informacje na temat kryzysu na rynku amerykańskim. Była to konferencja finansowa, przygotowana przez Wyższą Szkołę Ekonomiczną z Gdańska. Przeważały tam opinie, że ten kryzys nas nie dotknie, że my go przejdziemy bezboleśnie. Po kilku godzinach słuchania tych bajek nie wytrzymałem i postanowiłem sprowadzić dyskutantów na ziemię… Bo to nieprawda, że jesteśmy bezpieczni, natomiast prawdą jest, że amerykański kryzys do nas dotrze szybciej niż wydaje się naszym decydentom, których zaklęcia niczego tutaj nie zmienią. Pierwszym zjawiskiem kryzysu jest to, że ludzie przestają inwestować, przestają kupować nieruchomości, powstaje psychoza nadciągającej katastrofy, psychoza, która zamienia się w śnieżną kulę. Jeżeli gospodarka jest nastawiona na inwestycje i jest przez nie napędzana to zagrożenie jest bardzo realne. Takiej gospodarki nie można przestawić w ciągu jednego dnia. Kryzys dosięgnie ją w błyskawicznym tempie. W przypadku Polski wygląda na to, że opóźnienie kryzysowe w stosunku do Stanów wynosi 12-18 miesięcy a w stosunku do Europy 6-9. Dziwna reakcja niektórych polityków i bankierów na symptomy kryzysu świadczy o tym, że po raz pierwszy spotkali się z tak głęboką zapaścią wszystkich branż naraz. W polskim budownictwie kryzys jest poważny, chociaż w statystykach go nie widać. Na pierwszy rzut oka, szczególnie analizując statystyki, wygląda na to, że branża budowlana się rozwija. Nic bardziej błędnego. Budownictwo statystycznie rozwija się bo budujemy autostrady za kilkanaście miliardów euro, budujemy stadiony na EURO 2012, inwestujemy w ochronę środowiska, oczyszczalnie ścieków. Jednym słowem: infrastruktura. To daje potężny potencjał wzrostu, natomiast kryzys jest w innych działach budownictwa. Inwestycje w budownictwo przemysłowe spadły, nie inwestuje się teraz tyle co kiedyś. W budownictwie mieszkaniowym stanęła sprzedaż a roczna liczba wydawanych pozwoleń na budowę spadła o ok. połowę. Spadły ceny mieszkań, niektórzy deweloperzy zbankrutowali. Wielu firmom brakuje zamówień. Zaletą branży budowlanej jest to, że ludzie potrafią błyskawicznie myśleć, kombinować, przestawiać swoją działalność. Mamy za sobą ciężkie czasy, wiele obsuwek koniunktury, jesteśmy zahartowani. Polacy naprawdę znakomicie sobie radzą w nieprzewidywalnych, zaskakujących sytuacjach. Ta cecha bardzo przydaje się w tym kryzysie. Większość naszych firm szybko przestawiła swoją działalność, zahamowała lub wstrzymała inwestycje, zredukowała większość kosztów, ograniczyła ryzyko działalności stawiając na przetrwanie. Jednocześnie widać tendencję do poszukiwania nisz rynkowych o wysokiej zyskowności opartej na innowacjach i nowych produktach.
Czy to załamanie koniunktury mocno zachwieje kondycją firm?
- W tym kryzysie duże firmy nie upadną, bo mają z czego redukować. Ten kryzys dotknie przede wszystkim średnie firmy. Najmniejsze raczej nie, bo w większości są to kilkuosobowe struktury rzemieślnicze, które poza robocizną generują minimalne koszty. Tu najczęściej wiodącą rolę odgrywa pracujący właściciel, który zatrzyma kilku najlepszych pracowników. Tacy przetrwają. Dobrych, wykwalifikowanych rzemieślników nie ma specjalnie dużo. O nich dbają inwestorzy oraz duże firmy wykonawcze zatrudniające ich jako podwykonawców. Ale już w tej chwili dochodzą do nas wyraźne, optymistyczne sygnały z rynku o przyszłorocznym odbiciu i otwarciu na wzrost. Widać to szczególnie w budownictwie mieszkaniowym, gdzie dział się największy dramat. Duży dołek przeżywał segment wykonawstwa bazujący na zamówieniach publicznych, może z wyjątkiem dużych aglomeracji oraz inwestycji dofinansowywanych z Unii. Ten wyjątek to właśnie duże zagraniczne koncerny budowlane lub firmy sprawujące generalne wykonawstwo, zatrudniające polskich podwykonawców, którzy z kolei podzlecają prace następnym podwykonawcom. Nie jest to zdrowy układ ponieważ na rynku pojawia się wielu pośredników, niekoniecznie związanych z bezpośrednim wykonawstwem.. Popatrzmy jednak na to jak polskie firmy rozwijały się i jak budowała się ich siła finansowa na przestrzeni ostatnich 20 lat, bo to właśnie stabilna sytuacja finansowa stanowi tarczę kryzysową. Podczas zmian ustrojowych, przyjęto w Polsce, parametry realizacji inwestycji obowiązujące powszechnie na Zachodzie. Dotyczyło to między innymi rozliczeń finansowych pomiędzy zleceniodawcami i zleceniobiorcami. Szczególnie widoczne było to w sferze kaucji zabezpieczających dobre wykonanie. Zostały przyjęte wartości sięgające 5-10% wartości kontraktu. Wówczas, gdy polskie firmy nie posiadały odpowiedniej kondycji finansowej, zablokowanie na 5 lat 5 czy 10% kaucji dobrego wykonania, 10% gwarancji kontraktowej, czyli w sumie 20% majątku, przekreślało szansę na szybki rozwój każdej firmy. Firma budowlana, która chciała szybko rozwijać się musiała szukać inwestora branżowego lub pozyskać kapitał wchodząc na giełdę. Na Zachodzie koncerny budowlane dysponują olbrzymimi pieniędzmi, olbrzymim majątkiem. Do tego mają otwarte stałe linie kredytowe w bankach, a jeśli powstaje potrzeba przedstawienia bankowej gwarancji, otrzymują ją od banku w ciągu jednego dnia. A jak to wygląda u nas? Bank zastanawia się, po co wchodzić w ryzyko gwarancji skoro lepiej dać kredyt. Oczywiście kredyt dobrze wyceniony przez bank i zabezpieczony przynajmniej w 200 %. A jak już bank daje gwarancję to jest ona tak droga, że Polacy nie mają żadnej szansy konkurować z firmami zachodnimi. Zachodnia firma płaci za gwarancję 0,1%, a nasze od 1-3% od wartości udzielonej gwarancji, czyli polskie firmy już na starcie są stratne ca 2÷3%. Stąd też tyle kapitału zagranicznego w „polskich” firmach.
A jak na kryzys zareagowała Pana firma?
- Tak się złożyło, że 12 naszych pracowników osiągnęło wcześniej wiek emerytalny (70÷75 lat). Części z nich zaproponowaliśmy przejście do rady nadzorczej, części prace zlecone, a części odpoczynek na zasłużonej emeryturze. Jeśli chodzi o pracowników fizycznych to tym najsłabszym podziękowaliśmy, ale na ich miejsce dzisiaj zatrudniliśmy nowych fachowców, w większości z firm, które miały problemy finansowe, nie płaciły wynagrodzeń itp. Taki ruch przyczynił się do wymiany strukturalnej pracowników. W firmie zatrudnienie jest oparte na b. wysokich kwalifikacjach managementu, który obecnie wynosi 25 osób i posiłkowaniu się sprawdzonymi podwykonawcami. Jest to system przyjęty z zachodnich firm na czas kryzysu. Dopiero w momencie podpisania kontraktu szybko wynajmuje się do jego realizacji kilka niedużych, sprawdzonych firm. Czas kryzysu wykorzystaliśmy też na rozpoczęcie projektowania nowych inwestycji. Chcemy wejść na giełdę w przyszłym roku by pozyskać duży kapitał inwestycyjny. Opracowaliśmy plany rozwoju oparte inwestycjach wartych 150-200 mln zł. Liczymy, że przy zainwestowaniu 200 mln zł w ciągu sześciu lat, nasz zysk netto osiągnie poziom 40 mln rocznie. Czekamy z tą ofertą na przyszły rok, ponieważ obecna sytuacja na giełdzie nie jest stabilna i dodatkowo obciążona dużymi emisjami PZU czy Tauronu. Mamy również nadzieję, że w przyszłym roku sytuacja pokryzysowego odbicia wyklaruje się a giełdowi inwestorzy założą różowe okulary.
Czy Korporacja Radex współpracuje cały czas z tymi samymi firmami?
- Zasadą naszego działania jest dobieranie podwykonawców w oparciu o zamknięte przetargi. Ciągle rozszerzamy grono zaufanych, rzetelnych wykonawców. Stosujemy przetargi aby uniknąć dyktowania podwyżek cen czy usztywnień negocjacyjnych, które często stosują firmy o uznanej renomie. W pewnym momencie, po kilku dobrze wykonanych kontraktach, u tych wykonawców pojawia się pokusa, aby stosować presję cenową jednocześnie traktując współpracę z nami jako spokojne, ustawione „dożywocie”. W chwili obecnej ceny usług są wyjątkowo niskie, ale my bezustannie szukamy też najlepszych wykonawców i podwykonawców. Nie boimy się też szukać firm zatrudniających młodych, zdolnych ludzi. Zyskują wtedy nieprawdopodobną szansę rozwoju, korzystają z naszej wiedzy oraz doświadczenia, a my w zamian mamy tańszą usługę. Poza tym my działamy w niszy „inwestycji innowacyjnych”, a innowacyjne są przede wszystkim małe firmy, nie duże molochy. Z usług firm innowacyjnych korzystają duże przedsiębiorstwa, w których innowacja nie jest najmocniejszą stroną. Tam, zanim dobry pomysł przebije się z dołu do góry, zyska akceptację a potem znajdzie się w fazie wdrożenia, mijają wieki. Tego czasu brakuje przy napiętych harmonogramach realizacji inwestycji, czas jest niezwykle cenny. Korporacja Radex to spłaszczona struktura. Każdy pracownik ma dostęp do szefa, dlatego dobre pomysły natychmiast są podchwytywane, analizowane i wprowadzane w życie. Daje to firmie ogromną mobilność i elastyczność. Poza tym doskonale znamy się na całym procesie inwestycji, od planu zakupu gruntu aż do przekazania i eksploatacji. Dla wielu firm jest to w dalszym ciągu wiedza tajemna, poruszają się one na węższych odcinkach przebiegu inwestycji. Jeśli trzeba zaplanować i zrealizować proces inwestycyjny, od planu przestrzennego do realizacji „pod klucz”, od razu zyskujemy przewagę nad konkurencją, już od samego startu. Podczas przekształcania terenu ochronnego (O-65) w budowlany nauczyliśmy się zasad uzgadniania i uchwalania planów zagospodarowania przestrzennego. To kolejna z naszych mocnych stron. Jak widać mamy na rynku swoje nisze i ciągle szukamy nowych. W tej chwili przygotowujemy nowy projekt wg naszego pomysłu. Jest to nowatorskie rozwiązanie inwestycyjne dotychczas nie stosowane w Polsce. Jego realizacja oparta będzie na współpracy z najlepszymi i największymi firmami na rynku a jego zasadą będzie niższa zyskowność lecz w skumulowaniu wielu segmentów projektu da to zaskakującą stopę zwrotu. Stosujemy prostą zależność, która mówi, że 50% zysku ze 100 jest zawsze lepsze niż 100% z zera. Lepiej zatem wspólnie ugrać więcej mniejszych tortów, niż walczyć o jak największy kawałek z jednego… Takie jest nasze postrzeganie inwestycji, nie zawsze zgodne z trendami na rynku. Możemy sobie pozwolić na taką ekstrawagancję bo nasza siłą to ogromna wiedza zdobyta przez naszych managerów na największych budowach w kraju i zagranicą. Na dobrą opinię i szacunek pracuje się latami, a to wszystko można stracić w sekundę. W negocjacjach i biznesie nigdy nie pozwalamy sobie na żadną grę nie fair. Dlatego z przerażeniem patrzę na to, że wokół jest coraz więcej niekompetencji, kombinacji i oszustw.
No właśnie, czym jest dla Pana etyka w biznesie?
- Etyka, to uczciwość w stosunku do ludzi, uczciwość w stosunku do partnerów, a to jest nic innego jak etyka w życiu czyli zbiór zasad i norm uczciwego postępowania. Nie chodzi się po krawędzi, i tym bardziej poza stołem. Nie robi się tzw. „falandyzacji” przepisów, bo to psuje i prawo i społeczeństwo. Etyka to przyzwoite zachowanie. Jeśli nie chcesz dać słowa to go nie dawaj, zanim je dasz, siedem razy się zastanów, a jeśli już je dasz, to musisz go dotrzymać. U nas dane słowo jest tożsame z umowa, więc jeśli damy słowo to go bezwzględnie dotrzymujemy. Kiedyś jeden z największych koncernów zachodnich zastosował wobec nas metodę „na wydmuszkę”. Dopuścił do zatrudnienia, jako inwestora zastępczego, firmy, która tu, w Polsce, i jednocześnie w Niemczech „pozwoliła sobie” zbankrutować i nie zapłacić nam ok. 11 mln marek. Nasze etyczne postępowanie polegało na tym, że zebraliśmy wszystkich przedsiębiorców zaangażowanych w to przedsięwzięcie, by przedstawić im sytuację. Przekazaliśmy im wyroki sądu o wypłatę należności, których jednak nie było jak ściągnąć i zaproponowaliśmy rozwiązanie, które zostało uznane za wysoce etyczne. Przycisnęliśmy dość mocno inwestora, na tyle skutecznie, że wypłacił nam bezpośrednio 6 mln marek, z których postanowiliśmy opłacić przede wszystkim tych najmniejszych rzemieślników, w drugiej kolejności średnich i dużych wykonawców. Zostaliśmy zmuszeni do pozyskania dodatkowych środków z leasingu zwrotnego jednej z naszych nieruchomości. W Polsce, w tamtym okresie, leasing nieruchomości praktycznie nie istniał. Znaleźliśmy jednak odpowiedniego partnera, który zapewnił nam bezpieczną konstrukcję finansowo-prawną całego projektu. Z pozyskanych pieniędzy wypłaciliśmy wynagrodzenia partnerom, którzy dobrze wykonali swoją robotę. Zaproponowaliśmy też, żeby każdy, proporcjonalnie do przerobu, poniósł stratę, gdyż nie było naszej winy w tym, ze zostaliśmy w taki sposób oszukani. Propozycja została zaakceptowana, bo upadłość naszej firmy wcale nie była dla naszych partnerów korzystniejsza. Prawdopodobnie nikt nie odzyskałby więcej niż 20% swoich należności, a przy przyjętym przez nas rozwiązaniu rzemieślnicy odzyskali 100% należności, a firmy średnie i duże ok. 85÷89% należności. Obiecaliśmy też, że w najbliższym czasie postaramy się tym firmom wynagrodzić straty poprzez zawarcie z nimi innych zleceń i kontraktów. Słowa dotrzymaliśmy. Nie jest to jednak regułą dla wszystkich firm budowlanych. Upadek etyki i moralności polega na tym, że już w chwili podpisywania kontraktu, planuje się jak kontrahenta, przepraszam za wyrażenie, orżnąć. Ja tak nie potrafię… Trzeba tak żyć, aby w ostatnich chwilach swojego życia nie wstydzić się swojego postępowania. I tak też należy prowadzić firmę.
Ale trzeba przecież jakoś funkcjonować w takich realiach…
- Tak. Nieuczciwych partnerów najpierw ostrzegamy, potem poważnie ostrzegamy, a jeśli to nie pomaga - „piętnujemy rozpalonym żelazem” tak, aby nigdy więcej nie odważyli się próbować kogokolwiek oszukać. Nieuczciwości jest w tej chwili bardzo dużo. To narasta lawinowo. Jeszcze 20, 30 lat temu przyjacielskie słowo obowiązywało, jeśli podpisano umowę to była ona przez obie strony przestrzegana bez wyjątku. Dzisiaj nie przestrzega się umów, zmusza się partnera do podpisania niekorzystnego kontraktu a potem bezwzględnie się go egzekwuje, stosuje się różne sztuczki dla podważenia zapisów umowy. To są przykłady działania nieetycznego. Kryzys, który dopadł światową gospodarkę jest przede wszystkim wynikiem upadku moralności i etyki. Zaczęło się od tego, że banki zaczęły stosować tzw. „nowe produkty finansowe”, niejasne dla drobnych inwestorów, obarczone ogromnym ryzykiem, które świadomie nie było brane pod uwagę. Liczyła się tylko nakręcana sprzedaż i prowizje od niej. Brak zabezpieczeń kredytów hipotecznych spowodował lawinę niewypłacalności przy pierwszym potknięciu koniunktury. Nie tylko zwykli zjadacze chleba nie mieli pojęcia o skali związanych z tym problemów, ale również wielu ekonomistów ich nie rozumiało. Banki natomiast wciąż z premedytacją namawiały do ich zakupu roztaczając wizje wysokich zarobków i zysków. Sprzedawało się wiarę w uczciwość banków, a okazało się, że banki są nieuczciwe. I takie zasady moralne zaczęły przechodzić na rządy, na polityków, przedsiębiorców… Nietykalność za nieuczciwość stała się nagle w tych kręgach normą. Dochodzenie swoich racji w polskich sądach (5÷10 lat) stało się zwykłą kpiną ze sprawiedliwości. Jeden z dyrektorów firmy budowlanej z Niemiec (obroty idące w mld euro) powiedział mi kiedyś:” Panie Sobieraj radzę iść na kompromis. Bo w polskim sądzie spędzimy 10 lat i jeśli Pan nawet wygra to czy Pan do tego czasu przetrwa? Czy Pan wcześniej nie zbankrutuje? Niech się Pan zastanowi, czy będzie miał kto odebrać zasądzoną kwotę? Niech się Pan nad tym poważnie zastanowi.” W Niemczech nigdy by się na to nie odważył. Dlaczego Niemcy tak poszli do przodu? Bo u nich była i jest żelazna egzekucja kary. Jeśli ktoś popełnił nawet najmniejsze wykroczenie drogowe, obojętne czy zwykły Hans czy premier rządu, to nie uniknie kary. W Anglii szef Scotland Yardu za szybką jazdę stracił na pół roku prawo jazdy. W Polsce słynne są rajdy posłów i innych polityków. Norma to prędkość rzędu 160-200 km/h. Nietykalni kpią sobie z takich norm i taki przekaz idzie z ekranów telewizorów do wszystkich Polaków. Mało tego, politycy zaczynają na wielką skalę stosować socjotechniki czyli np. 40 sposobów udowadniania publicznie, że ktoś nie ma racji wtedy gdy ją ma… Tę wiedzę także musiałem sobie przyswoić bo chciałem wiedzieć jak mogę się bronić przed stosowaniem socjotechnik w stosunku do mnie, przez moich kontrahentów w negocjacjach biznesowych. Niestety, na zachowania niemoralne jest po prostu przyzwolenie społeczne. Gdyby nieetyczne, nieuczciwe zachowania były piętnowane, gdyby dziennikarze nie odpuszczali niegodziwościom, monitorując ich wyjaśnianie do końca, następowałoby wykluczanie nieuczciwych jednostek z kręgów życia społecznego. Kara musi być skuteczna i nieuchronna. Jeśli nie jest to egzekwowane, to nie ma szans na poprawę. W Polsce prawdę ustala się przez głosowanie. Chciałbym podkreślić, że jeżeli dla stworzenia frontu odnowy moralnej nie połączą się w Polsce elity polityczne, instytucje społeczne i kościół, to wszystko będzie szło ku gorszemu, a degrengolada moralna będzie się pogłębiać.
W tej kwestii dużo też mogą zrobić tzw. liderzy…
- No cóż, są ludzie, którzy dla pieniędzy lub dla władzy zrobią wszystko. Wielu przywódców czy liderów gromadzi wokół siebie stada pochlebców, u których każdy gest czy słowo lidera wywołuje „niekłamany” zachwyt. Taki lider zaczyna w końcu wierzyć, że jest „wielki i nieomylny”. Jest taka sztuka o Sokratesie, którą powinno się wciąż przypominać. Pewien służący wygłasza w niej taką kwestię: jeżeli Sokrates mówi, że wie, że nic nie wie i wszyscy uważają, że to jest człowiek niespotykanej mądrości, to jaki ja muszę być mądry, skoro ja wiem, że dużo wiem.
W naszej firmie obowiązuje zakaz uprawiania tzw. „wazeliny”. Nie akceptuję takiej formy postępowania. Co więcej, nie życzę sobie tego w bezpośrednich kontaktach i staram się eliminować skłonności podwładnych do takich zachowań. Wychodzę z założenia, że człowiek jest istotą próżną i nigdy nie wiadomo czy nie polubi pochlebstw, lepiej więc tego nie próbować. Właśnie dlatego stanowczo odrzucam takie zachowanie i to już przy pierwszych próbach wazeliniarstwa. Trzeba rozmawiać merytorycznie, co u nas oznacza, że każdy ma prawo głosu i każdy może się wypowiedzieć zanim zostanie podjęta decyzja. Dodam, że często są to całkowicie odmienne opinie. Dyskusja pozwala kierownictwu firmy wyrobić sobie szeroką optykę sprawy. Byle tylko nie była to jałowa dyskusja odchodząca od sedna problemu. Jeśli jednak decyzja zostanie podjęta, to wszyscy co sił, z uporem, maszerujemy w jednym kierunku. Nadanie prawidłowego kierunku temu marszowi jest głównym zadaniem lidera, a poza tym właśnie to jest istotą pracy w zespole. Niedopuszczalne jest w takim modelu działania, przeszkadzanie lub co więcej, torpedowanie podjętych decyzji przez osoby kreujące własne wizje. W Polsce zdarza się to bardzo często.
A jaki Pan stosuje model zarządzania firmą?
- Budownictwo jest jednym z najtrudniejszych zawodów. Dlaczego? Zimą ludzie często pracują w temperaturze -20°C, muszą odśnieżać stanowiska pracy i dojście do nich, inaczej nie byliby w stanie pracować. Muszą wykonywać wiele czynności, aby zachować reżimy technologiczne. Latem mamy wysokie temperatury. Przy gorącym, układanym asfalcie bywa 150°C, konstrukcje stalowe nagrzewają się do około 40-50°C, temperatury na układanych dachach to 80-900C… I jak do tego mają się uwagi ludzi narzekających, że ciągle przerwy, że budowlańcy się obijają, że budowa stoi?… A oni zwyczajnie nie mogą pracować, bo gdyby usiedli na dźwigarze to po prostu by się poparzyli. Przy takich upałach, jakie w tym roku mają miejsce w Polsce, na budowach jest naprawdę dramat. Niektórzy pracodawcy usiłują organizować jakiś front robót w cieniu, ale jeśli buduje się autostradę to gdzie znaleźć cień? Zwyczajnie, nie ma gdzie się schować przed upałem, bo i w kontenerach temperatura dochodzi do 500C. My wprowadziliśmy klimatyzatory do kontenerów i temperatury spadły do 23÷250C. Podsumowując: w lecie i zimie na budowach panują skrajne temperatury, wiosną i jesienią dominują deszcze i błoto. Ludzie pracują z ogromnym wysiłkiem. Mało kto dostrzega to i docenia. Mało kto zdaje sobie sprawę z tego, że to niezwykle niebezpieczna praca, że w budownictwie ma miejsce wiele wypadków śmiertelnych, a ich skalę można porównać do statystyk wypadków w górnictwie. Wypadki wielu budowlańców kończą się trwałym kalectwem. Nawet, jeżeli zapewni się pracownikowi bezpieczne warunki pracy, to zawsze pozostaje nieprzewidywalny czynnik losowy. Wina leży też po stronie pracodawców, którzy oszczędzając w kryzysie nie wdrażają pełnych systemów bezpieczeństwa. Swój przyczynek do stanu bezpieczeństwa na budowach wnoszą także projektanci, bo skoro podczas pracy na dachu pracownik powinien być asekurowany odpowiednimi szelkami i liną zaczepioną do stałego zaczepu, to dlaczego projektują tak, że na dachu brakuje takich zaczepów? My w takich wypadkach przygotowujemy rusztowania z ochroną, przerabiamy projekty tak, żeby było o co zaczepić się. Najważniejsze jest to, by kupować sprzęt do zabezpieczeń, żeby ludzie mieli odzież ochronną. My zapewniamy naszym pracownikom odpowiednio zorganizowane zaplecze socjalne oraz odzież roboczą, która wymieniana jest i prana kilka razy w tygodniu przez firmę serwisową. Każdy pracuje w czystej odzieży, wygląda świeżo, schludnie a przy tym czuje się komfortowo. Pracownicy mają do dyspozycji prysznice, lodówki, kuchenki, jesteśmy w trakcie budowy dużego stałego zaplecza socjalnego. Dla mnie jest to normalny standard i jest mi przykro gdy słyszę, na przykład od jednej z pracownic, której mąż pracuje w budownictwie gdzieś w Polsce, że ma tam katastrofalne warunki socjalne, o obiadach i wodzie dla pracowników nie ma mowy, a i zarobek niewielki. My szanujemy pracowników i to powoduje, że nigdy nie mamy kłopotów z kadrą. Wierzymy, że każdy człowiek ma jakiś talent i pomagamy te talenty odkrywać i rozwijać. To procentuje, bo gdy sytuacja zmusza nas do nagłego zintensyfikowania wysiłków na rzecz rozwoju firmy, zawsze znajdujemy oparcie w pracownikach, u których wyzwala się jednocześnie naturalny i niesamowity entuzjazm połączony z zapałem do walki z przeciwnościami. Stosujemy, jak już mówiłem, płaską strukturę zarządzania, opartą na doświadczeniu managementu, ciągłym podnoszeniu kwalifikacji, samokształceniu, uczestnictwu w konferencjach i szkoleniach, zapoznawaniu się z najnowszymi metodami zarządzania i organizacji pracy. Stworzyliśmy wewnętrzną bibliotekę managera i inżyniera.
Co uważa Pan za swój największy sukces?
- Chyba najbardziej jestem dumny z tego, że pracując w branży 31 lat, pomimo tego, że czasami bywało bardzo źle, zachowałem przez te lata twarz i nie wstydzę się swojej działalności. Wychowałem wielu managerów, którzy otworzyli własne firmy, lub pracują na kierowniczych stanowiskach w największych firmach budowlanych na rynku. Dumny też jestem z tego, że mogę pozwolić sobie na postępowanie zgodne z moim sumieniem, na bycie człowiekiem uczciwym, wymagającym, stanowczym, a zarazem sprawiedliwym. Moim sukcesem jest również rodzina – 32 lata małżeńskiego stażu, dwoje dzieci. Nigdy wybory zawodowe nie były ważniejsze niż życie rodzinne. Gdy zaczynałem było różnie, często po 20-tym zaczynało brakować pieniędzy na życie. Ale pracowałem ciężko i udało mi się zrealizować swoje postanowienie, że jeżeli w przyszłości dzieci o coś mnie poproszą to im nie odmówię z powodu braku środków finansowych. Nadal często zaczynam pracować o godz. 3 - 4 rano, bo właśnie o tej porze najlepiej mi się pracuje koncepcyjnie. Wtedy jest cicho i nikt nie przeszkadza. Tak na marginesie skomentuję, że szkoda, że nikt z naszych decydentów nie czuje potrzeby skorzystania z wiedzy i doświadczenia takich ludzi jak ja, dysponujących ogromnym doświadczeniem branżowym. Jest ich wielu w Polsce i często nasi decydenci boją się podejmować decyzje, odkładają je w czasie, czekając aby problem rozwiązał się sam lub ktoś to zrobił to za nich. Jeżeli mamy gonić Europę to trzeba podejmować trafne i szybkie decyzje. Do tego potrzeba doświadczenia i mądrości decydentów, korzystających z wiedzy specjalistów (niezależnie od ich poglądów politycznych), i ekspertów z różnych dziedzin życia gospodarczego. Warto byłoby, aby ludzie sprawujący władzę, dobierali sobie do pomocy odpowiednich współpracowników, przede wszystkim pod względem doświadczenia i fachowości. Innym sukcesem, który bardzo sobie cenię jest to, że pracowaliśmy z największymi firmami na świecie, będąc przez nie traktowanymi po partnersku. Sukcesem jest również to, że wiele firm zachodnich prosiło nas o pomoc w nadgonieniu opóźnień na swoich realizacjach. Chciałbym też wspomnieć o tym, że kiedy przekazywaliśmy inwestorowi - General Electric - hamownię silników odrzutowych dla Boeinga i F-16, to Amerykanie oficjalnie potwierdzili, że zbudowany przez nas obiekt jest jednym z najnowocześniejszych zakładów tego typu na świecie. To również najcichsza hamownia na świecie, niezwykle skomplikowana technicznie. To prawdziwa budowa na miarę XXI wieku. Potwierdza to list gratulacyjny jaki otrzymaliśmy przy tej okazji, zawierający także stwierdzenie, że nasi menedżerowie i inżynierowie to prawdziwy światowy top.
A czy propagowanie takiej wiedzy i takiej gotowości doradczej nie jest zadaniem dla Polskiego Stowarzyszenia Menedżerów Budownictwa, którego jest Pan jednym z członków założycieli?
- Zapotrzebowanie na doradztwo powinno pochodzić przede wszystkim od decydentów. Dopóki takie realne zapotrzebowanie nie pojawi się, pracujemy u podstaw – taki jest cel działalności Stowarzyszeniu. Powstał tzw. Program Leonardo da Vinci, w którym oprócz Politechniki Warszawskiej brało także udział kilka uczelni zagranicznych (z Irlandii, Hiszpanii, Wielkiej Brytanii). Wynikiem jego działalności jest m.in. 7 książek – kompendium wiedzy dla menedżera. Są tam wszystkie bestsellery i biografie najtęższych umysłów zarządzania XX i początku XXI wieku. Wiedza ta prezentowana jest na studiach podyplomowych, na które wysyłają swoich inżynierów m.in. Mostostal Warszawa, Prochem, Warbud… Firmy zdobywają dzięki temu swoisty handicap - wiedzę popartą 10-20 latami doświadczenia zawodowego, którą uczestnicy studiów przyswajają sobie w rok. Ta wiedza wniesiona do firm spowoduje, że za kilka lat całe budownictwo wkroczy na inne tory, zacznie szybko technologicznie iść do przodu. Za 10 lat obecni młodzi inżynierowie będą w swoich firmach liderami na kierowniczych stanowiskach i to oni będą pilnowali, by kolejne pokolenie młodych pracowników doceniało wartość dalszego kształcenia i samokształcenia. Te studia spotkały się z wyjątkowym zainteresowaniem. Ponadto Stowarzyszenie, w porozumieniu z Polską Izbą Inżynierów Budownictwa, przygotowuje się do wydawania certyfikatów do pracy na terenie Unii Europejskiej. PSMB jest członkiem CIOB (The Chartered Institute of Building), które wydaje certyfikaty do 120 krajów. Z takim certyfikatem polski inżynier nie będzie miał zagranicą problemu z podjęciem pracy na takich samych prawach jak inżynier miejscowy. Faktem jest, że PSMB bardziej się liczy w Europie niż w Polsce.
Skoro pytałam wcześniej o sukces to dla równowagi – największa porażka?
- Porażek było wiele, ale największe dotyczą ludzi, którym ufałem, a na których się zawiodłem. Takich zawodów spotkało mnie kilka… Porażką jest też to, że wobec wszechobecnej nieuczciwości człowiek jest właściwie bezsilny, że nikt z rządzących nie robi niczego w kierunku, by postępowania sądowe kończyły się we wszystkich instancjach w ciągu 12 miesięcy. Dlatego w pewnym momencie posprzedawałem firmy budowlane - wykonawcze, bo nie chciałem brać udziału w nieuczciwych grach. Doszedłem do wniosku, że lepiej będzie dobrze zorganizować mniejszą firmę specjalistyczną, sprawną, innowacyjną, mniej zależną od czynników zewnętrznych i całkowicie niezależną od sektora publicznego. Poza tym mamy to szczęście, że na Białołęce, gdzie od lat pracujemy, kolejne ekipy w Urzędzie Gminy są ekipami światłymi i nastawionymi na rozwój. Tu każdy inwestor jest przyjmowany z otwartymi rękami, potem się go dogłębnie sprawdza, nieuczciwych eliminuje, a z uczciwymi współpracuje.
Kim jest prezes Janusz Sobieraj po godzinach?
- Każdy organizm ma pewną pulę energii na całe życie. Ja pracuję według wzorców zachodnich, czyli co kwartał robię sobie 15-dniową przerwę i intensywnie wypoczywam. Zimą są to obowiązkowo narty. Wtedy całą rodziną wyjeżdżamy w Alpy i „szatanimy” się do utraty tchu i sił w nogach. Latem, z grupą przyjaciół, wsiadam na jacht pełnomorski. Zwiedzamy basen Morza Śródziemnego. W ogóle żeglarstwo morskie to moja pasja. Gdy jest się na pełnym morzu, wszystkie sprawy wydają się takie nieistotne… Człowiek wyłącza się z codziennego kołowrotka, resetuje wszystkie złe emocje nagromadzone przez miesiące… Najgorzej wspominam rejs po Morzu Północnym. Wybraliśmy na podróż miesiąc, w którym najmniej pada, a lało bite dwa tygodnie. Woda kapała zewsząd. Musieliśmy kupić wentylatory z nawiewem ciepłego powietrza, żeby chociaż przed snem, na chwilę, przesuszyć pościel. Podczas tego rejsu przez cały czas nękały nas sztormy. Różnica wysokości wody na akwenach pływowych wynosiła 8-9 m. Było to wyjątkowe doświadczenie. Poza tym dużo czytam. Nie tylko literaturę fachową, ale również thrillery polityczne. Krótkie wolne chwile spędzam na działce nad wodą, którą tak zorganizowałem, że mogę tam popływać, pograć w tenisa i koszykówkę, jest również mały ogród botaniczny, mnóstwo ptaków i to wszystko oddalone od Warszawy o godzinę jazdy samochodem.
A proszę zdradzić, jaka jest geneza nazwy firmy – Korporacja Radex nie ma przecież ani odniesienia ani do imienia, ani do nazwiska…
- W momencie, kiedy doszedłem do wniosku, że pora iść na swoje, szukaliśmy nazwy dla firmy. Od nazwiska? Nie. I tak mi nagle strzeliło do głowy, że będziemy się nazywać Ratex. A ktoś mówi: zaraz, przecież rat to po angielsku szczur, chcesz się nazywać szczurex? Nie chcę, mówię. No to nazywaj się Radex. I tak zostało. Nazwa jest więc zupełnie przypadkowa. Natomiast niezwykłą wagę przykładamy teraz do jej ochrony. A Korporacja jest pozostałością tego, że kiedyś stworzyliśmy nieformalny holding 18 firm, którego byłem liderem. Później, przy współpracy z wielkimi firmami przyjęliśmy nazwę Konsorcjum Radex. Ta marka zaczęła być rozpoznawana na rynku. Gdy zgłosiliśmy się do Urzędu Patentowego, okazało się, że w Polsce jest 19 Radeksów, w tym jeden austriacki. Ale udało się zarejestrować Radex jako znak towarowy firmy. A naszą specjalizacją jest wykonywanie rzeczy niemożliwych. Na te usługi zawsze jest i będzie zapotrzebowanie.
