Nie umiem zarządzać tylko ze szczytu
Rozmowa z Wojciechem Gątkiewiczem, prezesem firmy Pfleiderer Grajewo S.A.
W 1996 roku został Pan prezesem Braas Polska. W 2004 roku przeprowadził Pan fuzję z Rupp Ceramiką i został prezesem Lafarge Dachy, potem Moniera do końca 2008 roku. W tym czasie Braas stał się potężną marką i wydawałoby się, że to czas, w którym można odpocząć od rynkowej walki. A jednak Pan zdecydował się na coś zgoła odwrotnego – po 13 latach zmienił Pan nie tylko firmę, ale poniekąd i branżę…
- Lata 2006 - 2008 po wojnie cenowej 2005 były dla branży dachowej rzeczywiście latami prosperity i odcinania kuponów. Braasowi udało się utrzymać efekty programu restrukturyzacyjno-oszczędnościowego i dzięki temu rentowność firmy była na znakomitym poziomie. To był taki czas dobrego samopoczucia. Ale mnie coś nie dawało spokoju. Trochę pewnie nie umiałem usiedzieć na miejscu, w wygodnym fotelu i trochę miałem poczucie mijającego czasu. I choć to wcale nie była dla mnie łatwa decyzja, bo ciężko mi było rozstać się i z ludźmi i z produktem i z rynkiem, to pomyślałem sobie, że stoi przede mną przecież większe wyzwanie. Większa organizacja, większe fabryki, zaawansowana technologia i pewnie większe zadania. Chodziło też, a może przede wszystkim, o możliwość spróbowania na nowo z nowymi ludźmi, w nowym miejscu, z nowym produktem. Doszedłem do wniosku, że Pfleiderer – duży koncern, znana marka i... warto spróbować. Gdy prowadziłem rozmowy, nie było jeszcze kryzysu. Nie miałem pojęcia, co mnie czeka. Wtedy zresztą nikt tego nie wiedział. Pracę we Pfleidererze podjąłem 1 stycznia 2009 już w zupełnie innych uwarunkowaniach. Rok 2009 był dla branży meblarskiej bardzo trudny, 2010 też nie jest lepszy, bo tak naprawdę dopiero teraz przychodzi fala odbita, widać zapaść firm i rynków. Tym bardziej, że widać też pozytywne zjawiska, jak choćby ożywienie rynku rosyjskiego. To wszystko powoduje u mnie, że tym bardziej się chce walczyć i wygrać.
Reasumując, to nie jest tak, że któregoś dnia się obudziłem i postanowiłem zostać prezesem dużej firmy. Akurat teraz mija 20 lat, gdy jako 29-latek zostałem szefem firmy. Gdy patrzę na to, co wówczas robiłem, czy nawet na to co robiłem potem, a co i jak robię dzisiaj, to widzę ogromną różnicę. Po prostu chodzi o rozwój. A to jest dla mnie wartość.
Jakie były początki Pana prezesury we Pfleidererze?
- Na początku jest takie obserwowanie i chęć spełnienia oczekiwań, które jeszcze nie są do końca znane, więc ludzie zachowują się bardzo często ponadstandardowo. Nie wiedzą, czy ktoś będzie oczekiwał garnituru i krawata, czy będą konieczne codzienne raporty, czy ktoś będzie przychodził na spotkania punktualnie czy się spóźniał… W dodatku nikogo w pierwszym okresie nie zwolniłem i nikogo ze sobą nie przyprowadziłem... To ostatnie dziwiło wiele osób, szczególnie z zewnątrz, że „w teczce” nie przyniosłem „prawej” czy „lewej” ręki, czy jakichś natychmiastowych nowych rozwiązań. Wyznaję zasadę, że najpierw trzeba się nauczyć danej organizacji i uszanować to, co jest, a dopiero potem próbować coś zmieniać. Nie sztuką jest bowiem zmiana organizacji, ale zmiana ludzi, zachęcenie ich do wysiłku według jakichś innych, nowych standardów. A kryzys wywiera ogromne piętno. Zmiany systemowe dotyczące procesów czy przebudowy organizacji są w takim czasie bardzo trudne, bo po pierwsze kosztują, po drugie ludzie żyją w ciągłym stresie, w ciągłym zwarciu z „bieżączką”. Jednak podjęliśmy wyzwanie. Zmieniamy wizerunek Pfleiderera, który pokazuje się teraz coraz częściej przez produkty, weszliśmy w nowy segment rynku z nowym produktem – płytą MFP. Zaczęli pojawiać się w firmie nowi ludzie, „starzy” zaś zaczęli odkrywać w sobie nowe potencjały i możliwości.
Czy objęcie funkcji prezesa wiązało się z koniecznością przeprowadzki do Warszawy?
- Nie, nadal mieszkam w Opolu, ale w Warszawie też nie jestem cały tydzień. Jestem w Wieruszowie, Grajewie, wyjeżdżam za granicę. Są wideo- i telekonferencje, są spotkania, nie ma więc problemów z komunikowaniem się i jest w tym względzie bardzo nowocześnie. Duża organizacja wymusza inne podejście, inne są reguły gry. Z jednej strony trzeba się starać dostosować, z drugiej zaś trzeba umieć wprowadzić te zasady, które uważamy za pożyteczne. Natomiast pierwsza zasada brzmi: nie psuć. Uczymy się od siebie nawzajem. Przyjść i namieszać każdy potrafi. Przecież firma znakomicie funkcjonowała i przynosiła zyski, chociaż może nie była przygotowana, jak zresztą cały rynek, do takiego kryzysu. I teraz musimy się zreformować, przegrupować, zmienić, dostosować…
Zmiana branży to dla Pana również nowa wiedza technologiczna…
- Ewidentnie, chociaż są pewne analogie, gdyż i tutaj ma się do czynienia również z procesem ciągłym, podobnym do produkcji ceramiki, czy nawet dachówki betonowej. Jednak są to inne surowce i zupełnie inna skala oraz tempo produkcji. No i drewno samo w sobie – obrabianie go, suszenie, klejenie itd., chociaż dla mnie – inżyniera, ogólnie ta technologia nie jest szczególnym problemem. Jednak nie zamierzam wymądrzać się w detalach i teoretyzować na temat kształtu wióra… A ma to takie samo znaczenie, jak temperatura kleju, powietrza czy wilgotność otoczenia. Tak jest zresztą z wytwarzaniem każdego innego produktu, nieważne, czy to jest budownictwo czy farmacja, trzeba uszanować te procesy i podejść do nich z pokorą… Zresztą przez pierwsze 9 miesięcy w dużym stopniu czas pochłaniało mi zarządzanie produkcją. Siłą rzeczy, uzupełniałem sam tę wiedzę. Było to ciekawe doświadczenie.
Czy to, że był Pan kiedyś związany z budownictwem sprawiło, że w nowej firmie również robi Pan ukłon w tę stronę?
- I tak, i nie. Oczywiście o tej branży wiem bardzo dużo. Natomiast zanim tutaj przyszedłem odkryłem, że Pfleiderer jest jedyną firmą w branży meblarskiej, która nie ma „nogi” budowlanej. Wszyscy konkurenci obecni na polskim rynku coś dla budowlanki produkują, czy to płyty OSB, czy podłogi lub jakieś inne wyroby. Doszedłem więc do wniosku, że nie możemy być zamknięci w rezerwacie, a na zewnątrz będą „harcownicy”. I na skalę naszych dzisiejszych możliwości postanowiliśmy produkować płytę budowlaną, tak przebudowując naszą technologię i nasze cykle produkcyjne, żeby zaistnieć na tym rynku. To ogromna korzyść dla firmy, bo są to powiązane branże. To, co się dzieje w budownictwie, za jakiś czas ma wpływ na to, co się dzieje w meblarstwie, w końcu nowe wnętrza trzeba jakoś wykończyć i wyposażyć. A Polska nie jest krajem, w którym co 7 lat ludzie wymieniają meble, jak to jest przyjęte na Zachodzie. Taki trend naprawdę trudno jest zmienić, trzeba liczyć się z tym, że rynek jest nasycony, a producentów jest wielu. Nowe możliwości daje więc obserwacja i udział w nowych inwestycjach. Jednak na razie nie zamierzamy zmieniać proporcji produkcji – Pfleiderer jest i będzie dużą firmą z produkcją dla przemysłu meblarskiego. I to, co chcemy zrobić z branżą budowlaną, to jest ruch w tym kierunku a nie zmiana strategii. Chcemy się wzbogacić o doświadczenia i krok po kroku budować nową przewagę konkurencyjną. Płyta MFP jest pierwszym produktem, ale wcale nie znaczy, że ostatnim dla tej branży. To nie oznacza też, że jest to koniec rozwoju tego produktu. Pomiędzy planem a efektem jest realizacja i to jest nam w tej chwili potrzebne.
Jak Pan myśli, wychodzimy już z kryzysu?
- Nie wiem. Wystarczy jeden wulkan czy kryzys w Grecji i proszę zobaczyć, co się stało z euro i ze złotówką. Wystarczy, że dojdzie do zamieszek, strajków gdzieś w Ameryce Południowej, a ceny surowców chemicznych w Europie skaczą w górę, bo nie ma takiego czy innego produktu. Mamy naprawdę do czynienia z globalną gospodarką i nie da się wyrokować z mojego poziomu, co dalej będzie. Wydaje mi się natomiast, że sytuacja jest w miarę stabilna, z tendencją wzrostową, a nie spadkową.
Produkty Pfleiderera opierają się na krajowych surowcach. Drewno i wszelkiego rodzaju żywice są produkowane w Polsce, wszystkie fabryki papieru są też w Polsce, wszelkie dodatki można również kupić w kraju. Jeśli coś się importuje, to tylko dlatego, że jest tańsze lub wyjątkowe. I to się czasami zdarza z Chin, czasami z Niemiec czy krajów Europy Południowej. Czasami kupujemy drewno z Europy Wschodniej. Jednak generalnie branża jest oparta na Polsce, a tu sytuacja jest niezła.
Pfleiderer produkuje z drewna. Niektórym w tym momencie ciśnie się na usta słowo – ekologia…
- A co oznacza na przykład pojęcie energia ekologiczna? Można drewno spalić, a można najpierw coś wyprodukować i później w ostateczności spalić. Myślę, że im bardziej wydłuża się cykl pomiędzy sadzonką a dymem z komina, tym lepiej. My tylko w połowie zużywamy do produkcji drewno z wyrębu, druga połowa to odpady z tartaków, wszystko, co zostaje z obróbki drewna. Umiemy też produkować z palet drewnianych, bębnów kablowych, skrzynek na jabłka, właściwie ze wszystkiego i robiąc z tego pełnowartościowe wyroby! W ostateczności spalamy w specjalnych kotłach pył pozostający ze szlifowania, bo z nim nie da się już nic zrobić, ale go nie wyrzucamy. Kupowane przez nas drewno pochodzi z czyszczenia lasów, z wyrębów pielęgnacyjnych. I tak trzeba to robić, jeśli środowisko ma pozostać w równowadze. Za daleko zabrnęliśmy jako cywilizacja, by teraz wszystko zostawić i czekać, co będzie. Tym bardziej, że gospodarka światowa jest oparta na tego typu rozwiązaniach. Wydaje mi się też, że patrząc na to, w jaki sposób spada zużycie energii na metr sześcienny produkcji, jak dalece są obecnie zamknięte cykle obiegu wewnątrz fabryk, jakie są poziomy emisji do atmosfery teraz, a jakie były 15 lat temu, to jest to branża, która pełni też rolę takiego „czyściciela” środowiska. To jest bardzo rozsądne zarządzanie zasobem. Warto jeszcze pamiętać, że samego drewna też jest coraz mniej w metrze kwadratowym czy sześciennym produktu. Są przecież nowoczesne technologie, powodujące m.in. powstawanie pustek powietrznych, są nowoczesne produkty, jak chociażby płyty komórkowe - takich rozwiązań jest coraz więcej. Oczywiście, pierwszym celem jest spełnienie potrzeb klienta, który chce mieć mebel o określonych parametrach. W budownictwie jest tak samo – chcę mieć określone rozwiązanie. Naszym zadaniem jest, aby w sposób jak najprostszy, jak najtańszy, jak najmniej szkodliwy dla otoczenia to wyprodukować. Fakt, ze zdobyciem drewna trzeba się nieźle pogimnastykować. Ma teraz miejsce coś na kształt uwalniania rynku, czyli wystawiania przez Lasy Państwowe coraz większej ilości drewna na przetargi otwarte, a to powoduje skłonność do spekulacji. Ponadto w zderzeniu z branżą energetyczną jesteśmy postawieni w niekorzystnej sytuacji, bo trudno konkurować z kimś, kto może zapłacić drożej, bo jest w stanie przenieść te koszty na użytkownika końcowego. Ludzie przecież zrezygnują z energii tylko w ostateczności. A prawo unijne daje wyraźne instrukcje zwiększania udziału energii zielonej i na dzisiaj oznacza to również spalanie drewna. To się dopiero zacznie zmieniać. Naprawdę nie jestem w stanie zrozumieć, dlaczego ma się spalać to, z czego można coś wyprodukować. To nie jest w porządku, gdy kupuje się okrągłe drewno, mieli je, produkuje pelety i potem …wrzuca do pieca. To znaczy, że nie gospodaruje się rozsądnie. Jeśli można produkt uszlachetnić poprzez przetworzenie i dzięki temu mieć wyższą wartość dodaną, to dlaczego mamy tego nie robić?
Nie zastanawiał się Pan nad założeniem własnej firmy?
- Oczywiście, że tak, jak wielu... Myślałem o tym, mam nawet na to pomysł. To była jakaś alternatywa gdybym nie zmienił pracy, gdybym chciał robić coś innego. Ale w końcu wybrałem „bardziej przetartą” ścieżkę i jestem robotnikiem najemnym (uśmiech).
Kiedyś udzielał się Pan również w organizacjach biznesowych…
- Jestem członkiem Rady Głównej BCC w Warszawie, ale w Opolu przestałem być kanclerzem. Nie udzielam się już tak mocno jak kiedyś. Teraz dla mnie i dla firmy jest to bardzo intensywny okres, pochłaniający dużo energii. Wymaga to też jak najwięcej czasu, a nie rozpraszania się. Kiedyś, 20 lat temu, w pierwszej fazie pracy czułem się pracoholikiem, praca pochłaniała mnie bardzo. Później dość głęboko zreflektowałem się, poznając też różnych mądrych ludzi. To wywarło na mnie duży wpływ i to też starałem się „sprzedać” moim współpracownikom. Natomiast w tej chwili warunki wymuszają po prostu intensywną pracę. Więcej tematów, inna skala przedsięwzięcia, konieczność reagowania na realia otoczenia, a wykonanie zwrotu tak dużego organizmu jest o wiele trudniejsze. To jak wielki okręt, a nie lekka i zwrotna żaglówka.
Kierowanie firmą to niezwykle stresująca profesja. Jaki jest Pana sposób na tzw. odreagowanie i ładowanie akumulatorów?
- Robię to co do tej pory, z niczego nie zrezygnowałem, ale nie ładuję się energią w sposób ekstremalny. Latem i zimą wyjeżdżam, najczęściej w góry, jak woda – to w basenie. Czasu jest rzeczywiście mało i zazwyczaj wystarcza go akurat na życie codzienne. Kiedyś byłem modelarzem, startowałem w zawodach. Robiłem, modele redukcyjne, które wymagają mnóstwa czasu i cierpliwości. Dzisiaj robię je tylko czasami. Pasjonuje mnie też historia miasta, w którym się wychowałem. Mam pokaźny zbiór jego pocztówek i cały czas opracowuję publikację na ten temat, ale kiedy ją wydam...?. Wciągnęła mnie też historia własnej rodziny. Pasjonujące jest tropienie losów przodków na tle wydarzeń historycznych. Studiuję książki, szukam dokumentów, kontaktuję się z różnymi ludźmi. Przyznam, że wtedy w ogóle nie myślę o pracy. To jest zupełnie inny obszar, który całkowicie mnie pochłania. Ale gdy robię jakiś model, to obok mam kartkę do notowania myśli, które mi gdzieś krążą po głowie.
To czym jest dla Pana ta adrenalina w pracy?
- Staram się jak najlepiej wykonywać swoją pracę ale nie wykonuję jej jako pracy, tylko jest to pasja i wyzwanie dla mnie, głównie w kategoriach ludzkich. Nowi ludzie to nowe możliwości. Nie umiem zarządzać na samym szczycie i nie schodzić w dół. Niektórzy nawet stawiają mi zarzut, że za bardzo się wtrącam. Ale ja lubię usiąść i popracować z marketingiem lub z technikami i przedyskutować nowe pomysły. Nie mam też problemu spotkać się twarzą w twarz z załogą. Wręcz uważam to za niezbędny element zarządzania. To oczywiście pochłania czas, może być poczytywane jako słabość lub sugerować, że szczeble pośrednie nie robią tego co powinny, ale ja uważam, że na tym polega też moja rola. Nie umiem tylko siedzieć przed komputerem czy w papierach, potrzebuję podyskutować i wspólnie pomyśleć. I muszę powiedzieć, że grunt, jaki tutaj napotkałem, to jest dobry grunt. Bardzo dobrze smakuje „to coś”, co zrobiliśmy wspólnie. I z tego mam największą satysfakcję. To mnie uspokaja i nakręca zarazem – warto było, to właśnie o to chodzi.
Co zalicza Pan do swoich zawodowych sukcesów?
- Mógłbym powiedzieć, że z ekonomicznego punktu widzenia to marka Braas. Dachówka Celtycka, potem wprowadzenie powłoki Cisar, budowa fabryki w Płońsku i to, gdzie jest dzisiaj marka Braas, a kiedyś w ogóle jej nie było… to jest sukces. I oczywiście, nie jest to tylko moja zasługa ale całej grupy ludzi, która tam się przewinęła lub do dzisiaj rozwija firmę. A tak naprawdę sukcesem dla mnie jest „zmiana” Braasa na Pfleiderera. To, że umiałem podjąć decyzję. Przecież te wszystkie zmiany, które wprowadziliśmy w ciągu ostatniego roku, czy też nowy produkt, to już są nowe efekty. Gdy się uda rozpędzić firmę i wrócić na wysokie obroty, wtedy zadam sobie pytanie – co dalej? Mamy mnóstwo pracy przez najbliższe lata.
A co się nie udało?
- Zanim przyszedłem do Braasa nie udało mi się przekonać właścicieli do ostatniego kroku w reformowaniu poprzedniej firmy. Dzisiaj ta firma jest fragmentem wielkiego koncernu, zajmującego się budową dróg, choć tak wcale nie musiało być. Pewnie też Braas w Polsce mógłby być jeszcze większy - a to też w jakimś sensie „porażka”. Choć dzisiaj łatwo tak mówić, ale w 1995 roku nikt nie wierzył, że na polskich dachach zajdzie tak niesamowita zmiana z blachy na dachówkę.
Czy jeszcze zerka Pan na dachy?
- Do tej pory mi się zdarza, że jadąc przez osiedla patrzę po dachach, tak jak kiedyś patrzyłem po asfalcie. Patrzę też oczywiście, jak się „sprawują” po latach i muszę powiedzieć, że nie ma się czego wstydzić. Teraz jednak coraz częściej, gdy gdzieś wchodzę, to zastanawiam się głównie czy to są „moje” meble... Bardzo bym chciał, żeby ludzie kojarzyli markę Pfleiderer z dobrymi meblami i pytali w sklepach sprzedawców, czy są one wykonane z płyty Pfleiderera. To byłby duży sukces, gdyby Pfleiderer był synonimem określonej jakości, tym bardziej, że jest głównym dostawcą na przykład dla IKEI i paru innych bardzo dobrze rozpoznawalnych marek. Nie wiem jeszcze, czy ma to znaczenie dla statystycznego Kowalskiego, ale na pewno ma znaczenie, gdy chodzi na przykład o płytę budowlaną, bo tu Kowalski jest bardzo często użytkownikiem końcowym. I to jest ta moja uporczywa myśl o budowaniu marki. Co prawda Pfleiderer to trudna nazwa dla Polaka, ale fajna. Już teraz zaczyna się o Pfleidererze mówić i pisać nie tylko w kategoriach giełdy czy produkcji płyty meblowej. Zaczynamy być postrzegani jako organizacja innowacyjna, poszukująca nowych rozwiązań. To dla mnie jest ogromna satysfakcja i motywacja.
