Dlaczego upadają firmy budowlane? (cz. I)

Jest wiele czynników, które decydują o rozwoju bądź upadku przedsiębiorstwa. Analizując je, należy jednak odróżnić przyczyny upadku od objawów pogarszającej się kondycji (zakończonej w rezultacie upadłością). Te drugie bowiem mówią jedynie o powodach kryzysu, a nie o tym, jakie działania zaradcze należy podjąć, aby zapobiec upadłości.

Istnieje wiele objawów przemawiających za tym, że egzystencja danego podmiotu jest zagrożona. Ich rodzaj i natężenie zależą zwykle od tego, gdzie znajduje się obserwator. Na ogół, pierwsi dostrzegają symptomy kryzysu zarządzający i pracownicy. W dalszej kolejności ci, do których informacje docierają z opóźnieniem, (np. nieotrzymujący na czas należnych kwotpodwykonawcy). Sytuacji kryzysowej w przedsiębiorstwie towarzyszy zwykle nie jeden, lecz cały zespół charakterystycznych objawów. Ważne, aby zostały one dostrzeżone w porę, prawidłowo zinterpretowane i aby podjęto na czas odpowiednie środki zaradcze.

Oznaki kryzysu w przedsiębiorstwie można podzielić na jakościowe i ilościowe. Identyfikacja tych ostatnich odbywa się przeważnie na gruncie analizy sytuacji finansowej przedsiębiorstwa. Jest ona bowiem najbardziej obiektywnym sygnałem tego, co się dzieje w firmie. Stosunkowo rozpowszechnionym narzędziem określenia kondycji finansowej jest syntetyczny wskaźnik "Z-Score" E.I. Altmana, którego kilka wersji jest dość powszechnie stosowanych.  To stosunkowo proste narzędzie pomiaru kondycji finansowej. Co więcej, jeżeli jest systematycznie stosowane, daje rzetelny obraz zmian sytuacji finansowej w przedsiębiorstwie.

Jakie są przyczyny pogarszającej się kondycji finansowej?

Przyczyny te przedstawia tabela 1. Fakt, że bodźców wewnętrznych jest więcej, nie oznacza, że to właśnie je trzeba uznać za bardziej zagrażające. Również wzajemne uszeregowanie czynników w tabeli nie ma charakteru ostatecznego. Może się bowiem zdarzyć, że przyczyna znajdująca się bliżej końca przyczyni się w sposób decydujący do upadku przedsiębiorstwa. Jednak jest to rzadka sytuacja. W przedsiębiorstwie ogarniętym kryzysem znajdujemy zwykle komplet wymienionych powodów. Poniżej omówiono głównie te wewnętrzne. Przyczyny zewnętrzne mają charakter makroekonomiczny oraz prawno-administracyjny.

Tabela 1. Obszary generujące sytuację kryzysową i upadłość przedsiębiorstwa

Niekompetentne lub nieskuteczne zarządzanie

O jakości zarządzania w przedsiębiorstwie decydują zwykle kwalifikacje i osobowość prezesa, który dobiera sobie bezpośrednich współpracowników odpowiednio do poziomu, jaki sam reprezentuje. Słabe kompetencje, brak głębszego zainteresowania sprawami przedsiębiorstwa lub nawet skłonności przestępcze (np. tzw. wyprowadzanie aktywów), prowadzą nieuchronnie do kryzysu, a w konsekwencji do upadłości. Do przyczyn pogarszającej się sytuacji w przedsiębiorstwie należałoby również zaliczyć łączenie stanowisk prezesa i dyrektora generalnego, gdyż zanika wówczas mechanizm kontroli poczynań tego drugiego. Trzeba jednak zaznaczyć, że system łączenia stanowisk jest rozpowszechniony, np. we Francji i funkcjonuje tam z powodzeniem. Innym powodem kryzysu może być nieefektywna w działaniu rada nadzorcza. Scenariusz taki ma miejsce zwłaszcza wtedy, gdy zostaje ona wybrana pod dyktando zarządu, a zwłaszcza prezesa.

Nieprawidłowa kontrola finansowa

Brak odpowiedniej kontroli finansowej może być zarówno przyczyną, jak i objawem sytuacji kryzysowej w przedsiębiorstwie. W sytuacji kryzysu pierwszym środkiem zaradczym bywa z reguły ograniczenie kosztów. W przypadku nieprawidłowo działającej kontroli finansowej jest to zwykle niemożliwe, gdyż system nie identyfikuje rzeczywistych źródeł nadmiernych kosztów. Brak kontroli finansowej lub jej nieefektywność mogą być spowodowane niestosowaniem w przedsiębiorstwie następujących narzędzi zarządzania:

• prognozowanie przepływów pieniężnych,
• budżetowanie (planowane przychody i koszty),
• controlling.

Zdarza się również - w przypadku nadmiernej centralizacji struktury - iż decyzje finansowe podejmuje menedżer najwyższego szczebla. Bywa, że odpowiednie dane docierają do niego z opóźnieniem i wówczas nie jest on w stanie zareagować z właściwym wyprzedzeniem na pojawiający się problem. W związku z tym coraz bardziej upowszechnia się  pogląd, że przerzucenie odpowiedzialności finansowej w dół hierarchii służbowej - zwłaszcza w dużych podmiotach o rozbudowanej strukturze pionowej - daje pozytywne rezultaty.

Nieefektywne zarządzanie kapitałem obrotowym

Nieprawidłowe zarządzanie kapitałem obrotowym jest naturalną konsekwencją nieskutecznej kontroli finansowej. Z kolei prawidłowe funkcjonowanie przedsiębiorstwa w znacznym stopniu związane jest z właściwym zarządzaniem kapitałem obrotowym. Utrzymywanie na odpowiednim dla branży poziomie należności, zobowiązań, zapasów i gotówki - ma kluczowe znaczenie. Zagadnienie to jest szczególnie ważne dla branży budowlanej, która należy do sezonowych gałęzi gospodarki. Jest to w Polsce sektor, gdzie odpowiednie okresy rotacji należą /obok handlu/ do najdłuższych. Np. w ostatnich latach przekroczyły one 400 dni.

Zawyżone koszty działania

Problemem występującym często w upadających przedsiębiorstwach jest brak zdolności do konkurowania cenowego. Niekorzystna pozycja kosztowa związana bywa ze wzrostem skali produkcji. W dużych przedsiębiorstwach, w których przekroczona została jej optymalna wielkość, koszty jednostkowe produkcji - wraz z jej wzrostem - zamiast spadać, rosną. Korzyści ze wzrostu skali produkcji osiągane są poprzez specjalizację, rozwój technologiczny, alokację kosztów stałych na większą liczbę produktów, itp. Znaczenie tych korzyści w dystrybucji, zaopatrzeniu i marketingu jest często większe niż w produkcji.

Inną przyczyną niekorzystnej pozycji kosztowej jest kontrolowanie źródeł surowców i siły roboczej przez konkurencję oraz posiadanie przez nią wyłączności na określone technologie. Powodem bywa także nadmierna dywersyfikacja produkcji. Przykładem tego typu działalności są tzw. konglomeraty, które funkcjonowały zwłaszcza w gospodarce azjatyckiej w latach 70.- 80. XX wieku. W polskiej branży budowlanej do konglomeratów zaliczano w latach 90. np. Mostostal Export S.A. Był nim też do pewnego stopnia Exbud S.A. Poza branżą budowlaną typowym konglomeratem był Elektrim S.A.

Nieprawidłowa struktura organizacyjna i styl zarządzania należą do czynników silnie wpływających na funkcjonowanie przedsiębiorstwa i jego skłonność do upadłości. Struktury organizacyjne o rozbudowanej centrali są zwykle mało wydajne i generują znaczne koszty ogólne. W przypadku hierarchicznej struktury organizacyjnej utrudniony jest przepływ informacji, co prowadzi do niższej wydajności na poziomie produkcji. Nieefektywność operacyjna  wynika z nieskutecznego zarządzania i dotyczy wszystkich pól działania w przedsiębiorstwie. Obszary, w których zwiększa ona  koszty, to m.in. wydajność siły roboczej, planowanie produkcji, konserwacja i remonty, alokacja czasu pracowników, reklama, promocja i usługi posprzedażne.W drugiej połowie lat 90. silna aprecjacja złotego spowodowała nieopłacalność eksportu polskich usług budowlanych. W efekcie wiele polskich przedsiębiorstw budowlanych opuściło rynki zagraniczne, w tym głównie rynek niemiecki - i już nań nie powróciło. Pozostawione przez polskie spółki fronty robót zajęła konkurencja z Portugalii, Hiszpanii, Turcji i innych krajów Europy Środkowej i Wschodniej.
Zawyżone koszty działania może generować również nadmiernie rozbudowana struktura organizacyjna. W okresie dobrej koniunktury, usprawnia ona poszczególne spółki, poprzez umożliwienie im samodzielnego, bardziej efektywnego działania. Jednak w czasie dekoniunktury generuje zawyżone zwykle koszty ogólnego zarządu.

W kolejnych częściach artykułu będzie mowa o:

• nieefektywnej polityce marketingowej,
• nadmiernej skali działalności,
• polityce finansowej,
• bałaganie organizacyjnym,
• niekompetencji i nepotyzmie,
• korupcji