Dywersyfikacja w budownictwie. Dywersyfikacja tylko dla dużych firm?

Dywersyfikacja – nie tylko jako pojęcie ekonomiczne, ale przede wszystkim jako praktyka zarządzania biznesem – na dobre zagościła w naszej rzeczywistości gospodarczej po kryzysie w pierwszej dekadzie XXI w. Dywersyfikacja okazała się wtedy wentylem bezpieczeństwa, sposobem na zmniejszanie ryzyka. Czym jest dywersyfikacja? Jak dywersyfikuje się branża budowlana według eksperta Deloitte?

Dywersyfikacją zaskoczyły swego czasu duże firmy budowlane, które dotknął kryzys zapoczątkowany pod koniec pierwszej dekady XXI wieku – stricte działalność wykonawcza niosła za sobą wtedy ryzyko utraty płynności finansowej, co zresztą potwierdziło się trwającą kilka lat falą bankructw w tej branży. Dlatego firmy wykonawcze wydzieliły wówczas w swych strukturach piony deweloperskie, bo ta działalność obarczona była mniejszym ryzykiem strat, charakteryzowała się też możliwością osiągania wysokich marż. To prosty, ale też najbardziej obrazowy przykład dywersyfikacji.

• Polski rynek budowlany
• Koniunktura w budownictwie wciąż na minusie
• Ceny materiałów wśród najważniejszych problemów firm budowlanych

Dywersyfikacja – definicja

Dywersyfikacja to różnicowanie usług lub asortymentu produkcji, czyli jest to strategia zarządzania ryzykiem rożnych składowych w ramach portfela zamówień. Taki zdywersyfikowany portfel zawiera różne rodzaje aktywów i narzędzi inwestycyjnych, które rozkładają ryzyka i uniezależniają zysk oparty dotychczas na jednym filarze. Odnosząc się do przykładu powyżej chodzi o to, że gdy pion wykonawczy firmy osiąga niskie marże (a firmom budowlanym zdarzały się też marże ujemne), luki uzupełnia dobrze prosperujący pion deweloperski.   

Dywersyfikacja dotyczy nie tylko różnicowania usług i struktury działalności (produkcji). Rozróżniamy jeszcze dywersyfikację np.: 

• produktów 
• technologii
• dostawców
• odbiorców
• źródeł finansowania
• rynków zbytu
• inwestycji (tzw. dywersyfikacja portfela)

Podsumowując powyższe, z dywersyfikacją mamy do czynienia wówczas (nawet gdy nie jest ona nazwana wprost), gdy firma zwiększa obszary działalności, angażuje się w mniejsze kontrakty zamiast jednego dużego, wprowadza nowe produkty, pozyskuje nowe rynki zbytu, poszerza kręgi odbiorców i dostawców, pozyskuje finansowanie nie tylko ze źródeł bankowych. A korzyściami z dywersyfikacji jest możliwość pokrywania strat z jednej działalności zyskami z innej i eliminacja problemów zaopatrzeniowych z jednego źródła dostawami z innego.

Swoją działalność dywersyfikują zazwyczaj duże firmy (dywersyfikacja pociąga za sobą koszty), ale to nie oznacza, że te mniejsze nie mogą stosować takiej strategii.  

Dywersyfikacja w budownictwie

Budownictwo pod wieloma względami uważane jest za branżę tzw. specyficzną, czyli rządzącą się specyficznymi zasadami i wymagającą specyficznego podejścia. Czy ta unikalność dotyczy również dywersyfikacji?

O komentarz poprosiliśmy Łukasza Michorowskego, partnera w dziale Audit & Assurance, eksperta usług doradczych dla sektora nieruchomości i budownictwa w Deloitte.

„Przez ostatnie dekady firmy budowlane na całym świecie w różnym stopniu poddały się dywersyfikacji – zarówno geograficznej, jak i w kontekście zakresu świadczonych usług. Zjawisko to nie jest niczym nowym dla sektora budownictwa, jednak w dalszym ciągu częściej w jego kierunku decydują się iść duże grupy budowlane. Firmy poszukują możliwości dywersyfikacji między innymi dlatego, że rynek projektów budowlanych na poziomie danego kraju podlega często cyklicznym wahaniom (wpływ koniunktury, strategicznych planów na poziomie poszczególnych sektorów itp.). Marże w sektorze budowlanym podlegają dużej presji ze względu niepewność związaną z realizacją projektów w długim czasie. Należy również pamiętać, iż firmy budowlane działają w bardzo konkurencyjnym środowisku, dlatego jednym z filarów ich zrównoważonego i rentownego wzrostu jest internacjonalizacja i dywersyfikacja usług, szczególnie skupiające się wokół całego cyklu infrastrukturalnego. Ponadto, w kontekście obecnego kryzysu wywołanego pandemią COVID-19, firmy, które mają zdywersyfikowany profil działalności i/lub są obecne na różnych rynkach, były w stanie zrównoważyć ryzyko związane ze zmniejszeniem podaży projektów w określonych sektorach, opóźnieniami czy chwilowym wstrzymaniem gospodarki. Pandemia nie dotknęła w takim samym stopniu wszystkich sektorów i wszystkich krajów.

Sektor budowlany wybiera co do zasady dwie drogi dywersyfikacji: dywersyfikację usług lub dywersyfikację geograficzną. Pierwsza, związana jest przede wszystkim z rozwojem nowych obszarów usług, które nie są bezpośrednio związane z budownictwem, jednak skutecznie wykorzystują wiedzę z nim związaną lub wchodzenie w nowe, innowacyjne obszary budownictwa. Przykładowo mogą one dotyczyć zarządzania nieruchomościami, dostawy i montażu specjalistycznych urządzeń przemysłowych czy doradztwa dla sektora budowlanego, ale również zmiany technologii produkcji budowlanej (np. odejście od tradycyjnego placu budowy i rozwój budownictwa modułowego).

Drugą drogą dywersyfikacji jest szukanie rynków zbytu poza rynkiem lokalnym. Coraz więcej podmiotów szuka szans realizacji kontraktów oraz odbiorców swoich usług poza rodzimym rynkiem. W perspektywie długoterminowej poszukiwanie nowych rynków zbytu dla naszych lokalnych graczy i tym samym dywersyfikacja ryzyka działalności będzie kluczowa w celu dalszego rozwoju i utrzymania obecnych wolumenów sprzedaży, szczególnie w okresie po wykorzystaniu funduszy europejskich. Wiele spółek realizuje już kontrakty na rynkach zagranicznych (głównie rynki skandynawskie oraz kraje graniczące z Polską). Sektor patrzy również na rynki wschodnie, które generują duże możliwości, ale także i ryzyka. Dywersyfikacja geograficzna pozostaje jednym z kluczowych trendów, jakie dominują w ramach globalnych strategii dużych koncernów budowlanych.

W przypadku mniejszych firm budowlanych, dywersyfikacja jest wyzwaniem, ze względu na fakt, iż każda z nich wymaga nakładów inwestycyjnych. Podmioty z sektora budowlanego chcąc rozwijać swoje usługi lub świadczyć je w innych krajach muszą również uwzględnić warunki funkcjonowania i określone wymogi funkcjonujące w tych jurysdykcjach (wymagania prawne, technologiczne oraz lokalne koszty sprzętu i pracowników). Dla mniejszych podmiotów już na starcie stanowi to istotnie dużą barierę.

Odwołując się do raportu Deloitte Global Powers of Construction 2020, w 2020 roku 17% przychodów największych 100 spółek budowlanych na świecie pochodziło ze sprzedaży międzynarodowej. Warty odnotowania jest fakt, że wyniki te znacznie różniły się na poszczególnych kontynentach. Europejskie spółki wygenerowały przychody rzędu 60% na różnych rynkach zagranicznych, podczas gdy amerykańskie i azjatyckie podmioty odpowiednio po 15 i 19% przychodów.

Jeśli chodzi o dywersyfikację usług, najczęściej wybieranym obszarem do poszerzenia swoich usług jest szeroko rozumiany sektor nieruchomości (wchodzenie w rolę dewelopera / inwestora itp.). Coraz częściej grupom budowlanym zdarza się jednak przejmować inne firmy z zupełnie innych sektorów, takich jak media, telekomunikacja czy usługi finansowe."

Monika Czechowska